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kpi绩效考核是什么意思(kpi指标是指什么)

  •  发布时间:
  • 2022-02-12 21:28
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kpi绩效考核是什么意思(kpi指标是指什么)
打工者对KPI肯定不陌生,和薪水息息相关。我们先分析一下正常情况下KPI怎么做和怎么用。
KPI是啥?
KPI是量化的一系列指标,这些指标达成的程度拼合起来就会决定公司本年度的战略实施情况。一般情况下,公司经营指标是赚利润和增加市场份额,这是由行业特点和公司策略方向决定的。譬如可乐公司要的是份额,因为份额影响了出货量,出货量影响了生产量,对于可乐这样的产品,生产的固定成本太高了,要满足产能要求,把货消化掉才行。所以后来灌装厂卖给中粮了,也是为了甩包袱。可乐的利润已经不是生意的考虑重点了。而非重资产制造业的企业,一般还是以利润为主。当然你看财报都惨的一笔,主要是税筹因素和对公司股价的要求。
kpi绩效考核是什么意思(kpi指标是指什么)
KPI怎么做?
一般都是自上而下做、一脉相承的。主要用逻辑分解,整体和部分、时间先后等。分解的时候还是非常简单的,利润中心想办法赚钱,成本中心想办法省钱。怎么赚、怎么省根据每个功能部门的特点,一定可以分派下去。大老板定了调子,CFO算清楚帐,CEO向下派活儿给各个功能部门,销售给人头下目标;市场部主要是要炫,大多数是给钱然后做满活动就行,考核ROI、ROSA这种都有些虚;物流是准确、及时,费用如果不紧就象征性砍一砍,算是表个态;仓储主要是安全和分拣能力;生产的KPI集中在产能和成本控制、质量控制;财务、法务一般把专业的事情做好;人事部也是比较难设,如果把人事部当成文化建设的部门,那就要求对舆论有掌控力,如果把人事部当成招人开人的部门,就上人头的KPI。当然还有风控、公司事务部……等一系列为了加强内外部掌控力的部门,那些基本都是老板的贴心小棉袄了。
当分解给功能部门之后,KPI设定要体现企业战略。重要的功能部门KPI是不是要求高一些?资源自然就可以分配的多一些,非战略发展的功能,这些部门是不是设定一些基础KPI就行?自然可以少分点预算。如果有机会看到全公司的KPI,如果这家公司的老板有战略思维,那么从KPI的各层设定上能看出来一些端倪。
KPI要不要公开?KPI一般不要公开,主要是因为KPI里面隐藏了很多信息。即使是非常理性且公允的管理者,别人看到他们设置的一系列KPI的时候,也会有各种理解,尤其是KPI影响升职加薪。公开KPI就和公开工资单一样敏感和破坏团结。
KPI怎么用?
主要是用项目管理的办法,在一年里设置若干节点。有的按时间节点,譬如季度、半年,对于稳定输出的部门还行,对于计划弹性较大的部门就不太适用;还有的看里程碑,譬如建厂,10.30日封顶。
这里有个很纠结的问题是计划的偏离程度。很多人觉得一定要确保一定的计划准确,这话也对也不对。首先计划性这个东西大老板是不看的,他看的期初、期末的资产负债表的对比,还有月度现金流。看计划的一般都是自己卷自己,每一个级别的老板都有自己的担心,毕竟KPI容易成为硬伤。这就造就了移形换影的技术,虽然数字好看了,但其实掩盖了生意的真实状况,也算是各有利弊。其次,像中国市场变化这么快的,其实就没什么计划性,为了维持计划需要付出很多成本和精力甚至作假,因为你在逆周期操作。最后,有些东西必须要有很好的计划性,譬如高炉炼钢,重启炉子很贵,所以不能干干停停,好在产品没有保质期,生产出来早晚能用得上。
KPI设定起来及其简单,但很多时候KPI设定的非常失败,我们看几种典型问题。
给自己减量,Sandbag,就好像热气球里面的压舱沙袋,用重量控制气球的高低。哪个部门都会Sandbag,是想要自己好过点,毕竟都是打工的,多干一点少干一点拿钱都一样,何况不完成还有丢工作的风险。所以自然是给自己一个充足的余量最好。还有一种典型的sandbag是给下属加码,让自己的KPI的达成更安全。我们以前经常说的段子就是销售总监领了任务加10%丢给大区经理,大区经理再加10%丢给城市经理,城市经理再加10%丢给区域销售。然后区域销售肯定达不成了,就开始串货。
把自己无法掌握的部分设为KPI,还自封是不畏挑战。譬如你明明知道一个区域都是和尚,还偏要设定一个梳子的销售目标。就算你的销售人员急中生智找出了寺院手办礼的点子,最终达成了目标。但是其中的委屈和愤怒是难以靠成绩掩盖的,下面人只会觉得你好大喜功,把员工当牛马。设定KPI应该是在可达成的目标上增加一部分因为员工自身努力结合市场大势能够达成的,而不是靠“人定胜天”的信念。
发展KPI的功能,譬如借KPI的刀杀人。给哪个想要他滚蛋的下属定一个离谱的KPI,然后让他自生自灭。这么做一点问题都没有,劳动法里也找不出毛病,只要不是太离谱就行。我听说过有些企业为了让一些老员工滚蛋,就给调节到保洁员的岗位。没有侮辱保洁员的意思,但是这么干的确羞辱了很多员工,让他们看不开自己走人。这样的KPI职场用的真的挺多,但是用这手的领导也容易招惹因果。
OKR和KPI
刚刚说了KPI是自上而下,这个前提就是领导知道事情怎么做,领导必须是大聪明,对生意了然于胸。还有一种情况是领导因为行业特点而不知道怎么做,譬如互联网大厂,没人知道明天需要什么产品,都是试着来,这时候要用OKR。OKR促使专业人才提高生产力的方法。譬如互联网大厂,里面的码农不是在维系一个现有的程序,而是在不断创造。具体创造什么其实老板也不知道,都是走着瞧,所以OKR的设置还是季度为单位的,因为一个季度改一个方向也不至于码农摔碗走人。很多人想要在传统行业里用OKR,对于路径非常清晰的企业,靠OKR大幅改进生产力不太可能,毕竟重资产之下很难转弯。所以为了赶潮流,很多传统企业的OKR就变成了做一些锦上添花的事情,然而OKR又不和工资挂钩,员工创造的东西又是可有可无,既没钱又没有成就感。有人会说,我们传统企业用OKR想出来了很多好点子让公司大幅提高了生产力。如果是真的,我判断可能是这个老板是该懂的不懂,在主流业务线上你怎么可能连发展方向都不知道?所以用OKR还是用KPI不要看形式,要看他们的本质,不是工具的本质,是企业和行业的本质。
总之,KPI从业务流的角度看真的不难设置,难的是老板自己清楚,老板还要让员工清楚,还不能让其他员工有想法,还尽量秉持公平的原则。另外,KPI的最终责任人是老板不是员工,我不认为工作态度不好的员工还应该存在,所以如果KPI大家都努力去做还没有完成的话,那就应该是老板的问题了。
来源:一善聊经营

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